福特公司新型人力资源管理方式

建立以信息技术为基础的基础设施

网络技术的成熟和广泛使用大大降低了信息的使用成本，企业有机会实现内部信息共享，员工也借此提高了工作能力和效率，容易形成企业认同。福特公司建立了一个包含５０万种产品设计资源、产品管理工具和战略信息资源的公司局域网（内部网）。网上及时提供大量的信息，８０％的上网员工都能在网上获得改善工作的方法和工具。高层管理人员也在网上讨论分部商业计划、工程实例和产品发展计划等，完全摒弃了以往缓慢而不便的纸张方式。人事管理部门充分利用内部网完成内部员工的培训、岗位轮换，处理员工与上司之间的关系。内部网已经成为福特公司事业的基石。

建立良好的沟通方式，加强员工沟通，形成企业认同，增强组织的凝聚力

福特采用的另一个重要方式是相互教育。他们提出并实行了“观点教育”，即将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来，并与他人共享的一种学习机制。其中，领导是老师，学生员工）学习反馈之后也可以成为老师。

每个员工都可以给出自己的观点，但在实践中关键要注意一个次序问题。先由领导打开这个机制启动的按钮。所有领导最初给出的观点都将被讨论、辩论或纠正。例如，公司总裁纳赛尔和他的领导集体曾在４个远程会议中创造了他们的教育性观点，然后与下层领导讨论。后者同样需要写出教育性观点，同样需要讨论和争辩。这种机制有效地实现了员工之间的沟通，增强了对企业的认同感。更重要的是通过不断的信息共享，问题探讨，经验交换，最大程度地提升了企业的整体实力。

这种沟通的形式多种多样，有的可能包含图表，有的仅是文字。内容一般包含四个部分：思想、价值观、情感激励、优先秩序。纳赛尔认为，当人们知道他们的工作具有竞争性时，热情会被大大激发。而热情是传染的，激励散布得越广越快，能量传播得就越快。优先秩序用以描述个人作出决策时各种因素的重要性，这就使为什么作决定和为何作那种决定变得清晰

为员工创造良好的发展机会，建立以沟通为基础的员工培训，统一员工及公司的目标

① 高层人员培训：有２４名高级主管参加，由执行总裁和他的领导集体共同主持和指导。内容包括２０天的讨论和培训，并给６个月时间去解决主要的战略问题。他们相互分享各自的观点，方式包括面对面，Ｅ－Ｍａｉｌ、录像会议或远程会议。

② 全体员工商业领导能力培训：参加者为所有领薪的５５万名员工，利用３天时间进行教育和讨论。主题有“节约成本”、“提高顾客满意度”等，还有参与社区服务（在社区工作有利于培养领导才能）、制作福特公司新旧对比的录像等。

③ 中层管理培训：参与者为被看好的年轻领导者，每次最多为１２人。由执行总裁和他的领导集体共同进行指导和培训。内容包括参与者有８周时间跟随７位主管，学习合作技巧、跨职能管理经验等。

④ 普通教育：参与者为福特公司每位收到Ｅ－ｍａｉｌ的员工，约１０万人。执行总裁每周五下午５点，通过Ｅ－ｍａｉｌ以聊天方式描述福特经营的新方法等。这已持续了两年。

⑤ 完善并推行员工持股制度：现在福特员工已拥有２０％的公司股份，这进一步缩小了员工目标与公司目标之间的距离。

这种教育机制在迅速变化的环境中起到以下三种作用：产生并检验思想和价值观，有利于提高领导素质；产生了多种影响并极快速扩散，有助于各级领导完成最艰巨且是使命级的任务早培养人才，不但增强了各级员工的个人素质，而且宣传了公司政策与文化，促进了员工与组织的融合，提升了组织的资本。

不排斥传统的通过制度约束来规范员工行为以达到公司目标的人事管理方法，同时更应注意以下几点：

① “提高管理效率和效益”实际上是以公司利益为主体的，与消费者、股东及员工利益存在着差异，有时甚至是对立的，尤其与后者的对立更是直接。因此，应将人事管理的重点放在熨平这种差异上，以减少由于目标冲突带来的损失。

② 管理实际上是让组织中所有人朝统一的目标或方向作出努力。但是，在实践中需要注意的是，这种方式缺乏强有力的制度约束，因此需要对效果加以确认和不断巩固。核心领导层的指导和控制非常重要。

③ 人才培养既要注重层次性又要注重普遍性。既要建立一个有序滚动的核心管理梯队，又要不断提高员工整体素质。这样才有希望获得持续发展，才会避免“独木难支”或“树倒猢狲散”的局面。

④充分利用现代信息技术，尤其是Ｉｎｔｅｒｎｅｔ资源，可以大大减少管理上的成本支出。

来源：《职业专刊》