联合利华全球CEO夏思：“游击战”战略

自我介绍时，高大俊朗的法国男人夏思可希望中国经营报记者暂时忘却其“联合利华全球CEO”的头衔，“我是一名不错的高尔夫球手和一名出色的摄影师”。屡被比照宝洁，夏思可略显激动，“我从来不用竞争对手的产品，我只用联合利华的‘多芬’，那是个制造真实美丽的品牌。”

午后，夏思可拽下领带，拉上联合利华大中华区总裁薄睿凯一道察看合肥的城乡结合部，走进一间小杂货铺，看着货架上的中华牙膏、夏士莲香皂，夏思可得意地笑了。

带着5位全球董事首次造访合肥，夏思可自言前来“兑现承诺”，安徽省和合肥市的领导现场迎接。迁移合肥，联合利华已将合肥工业园的制造成本拉至全球最低，凭借成本之利，夏思可属意与宝洁放手一搏。

问题是，身陷“内忧外困”的联合利华，这个“民族品牌杀手”还有多少比较优势？

中国经营报记者：今年7月，联合利华中国区出现高层“大换血”，从中国区主席到旗下三家公司的副总裁全部易人，销售部、市场部、人事部、财务部、供应链等部门高层也重新调整。生产中心转移、“独资运动”完成和组织架构调整，标志着在中国市场蛰伏多年的联合利华“基本完成”在华布局。很明显，近年来在全球市场处于老对手宝洁下风的联合利华，正在中国市场展开管理层级的“扁平化”革命，通过这场“防守反击”，如何强化布局、改进策略，准确有效地与宝洁竞争？

夏思可：在城市、农村的各级卖场都要出现你的产品，这就有点像“游击战”，打起来比较难。它要求你与终端有着共同的利益诉求，在这方面联合利华还有不足，我们对消费终端的渗透不够，而竞争对手比我们做得到位。今年以来，通过对组织结构的调整，指定专门的部门负责把联合利华的产品铺到终端，保证及时性与高效率。联合利华在中国的制造基地由最初的8个压缩至3个，联合利华全力打造的合肥工业园将原来分布于上海、合肥等地的数家工厂资源全部整合，形成统一的生产基地。合肥工业园的成本全球最低，合肥的投资带有战略性质，因为它服务于联合利华全球供应链。与合肥的生产基地互为呼应，联合利华赋予上海的定位是总部枢纽。从地理区位来看，合肥与相邻的上海正好组成一个紧密对接的T型构架。如此布局，可让上海和合肥这两座城市各行其责，更好地驱动联合利华在中国的快速发展。联合利华在中国打下的品牌基础、成本优势必定对我们的积极增长有所裨益。在中国市场，力士今年的增长率超过70％，这给了我们极大信心。

对我们而言，中国不只是一个庞大市场，它还是联合利华全球价值链的核心部分。请你把眼光放长远，我最想说的两个字是“变化”，不管先进入中国市场还是迟到一步，不管你现在强大或者弱小，都不要紧，关键是看5年之后。

中国经营报记者：根据年报，联合利华2004年全球的销售收入是484亿美元，和宝洁相差不多，但宝洁全年利润是64亿美元，增长13％，联合利华的利润只有24.2亿美元，下降32％。近10年来，联合利华全球销售额每年平均下降3.6％，宝洁的销售额则年均增长3.6％。宝洁巨资收购吉列后，在资本市场的表现非常强势。普遍的看法是，宝洁并购吉列，将对联合利华在消费品市场上的业务带来严重冲击。联合利华需要的不仅是增长，而是超过竞争对手的快速增长。你们能实现这种快速增长吗？

夏思可：2004财年，联合利华的债务水平高居不下，到2004年12月底，净债务为125亿欧元。2004年是非常艰难的一年，那一年是联合利华定义的“增长之路”结束的年份，我们不无伤心地看到，我们的业务增长低于预期。“增长之路”目标的设定非常具有挑战性，比如我们要求全球范围内的增幅不低于6％，但是很遗憾，增长的目标没有完全实现。去年的糟糕业绩促使联合利华对其全球的管理架构进行重大调整，包括中国区。制定新战略的两个基本原则是：重塑竞争力、提升市场份额，通过放大规模去占有利润。2005年，我们将把更多的资金投向市场、投给品牌，提高市场反应速度，赋予品牌新的张力，同时郑重考虑将一些内部业务外包，以期严格控制成本。另外，我们也会考虑通过并购方式扩大市场占有率。石油以及原材料价格的上涨确实对我们的产品产生影响，但我们可以消化涨价的压力。

再谈谈农村市场的开掘，这可能会成为我们今年的一大亮点。联合利华全球销量的35％来自发展中国家，个人护理产品全球销量的50％来自发展中国家，这个比例比大多数跨国公司都要高。在拉美市场，联合利华的销售网络深入到农村的每个角落。中国市场很庞大也很特殊，或许是地区差异的原因，许多种迥然不同的销售模式并存在一个国度里，这对我们营销渠道的建设是个不小的考验。我们正在集中局部力量拓展中国农村市场。（张翼）

来源：中人网