现场5s管理岗位职责3篇 5S管理岗位职责解密：现场执行规范，提升生产效率！

现场5S管理是指对生产场所进行整理、整顿、清扫、清洁、标准化等5个方面的管理方法。作为现场5S管理的核心，5S管理岗位需要做到明确职责、履行职责、严格考核，以确保现场5S管理的效果和持久。

第1篇

5s：整理（seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养（shitsuke)，又被称为“五常法则”或“五常法”。

整理：将要与不要的东西分类；不要的东西予以丢掉，要的东西加以保管。整顿：随时保持立刻能够取到想要物品的理想状态。清扫：工作场所定期清扫，使工作场所明朗化。清洁：维持整理、整顿与清扫无污染的状态。素养：养成遵守已决定之工作习惯。

5s起源于日本，是指在生产现场中队人员、机器、材料、方法等生产要素的管理，是日本企业独特的一种管理办法。

1955年，日本的5s的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个s，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质需要而又逐步提出了3s，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5s的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5s的热潮。5s的发展

日式企业将5s运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导下，5s对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产的标准化、创造出令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大的作用，逐渐被各国的管理层所认识。随着世界经济的发展，5s成为工厂管理的一股新潮流。

根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5s的基础上又增加了安全（safety)，即形成了“6s”，有的企业再增加了节约（save),形成了7s，还有的企业加上习惯化（shiukanka)、服务（service)及坚持（shikoku),形成了“10s",有的企业甚至推行“12s”，但是万变不离其宗，都是从“5s”里衍生出来的。例如在整理中要求消除无用的东西或物品，这在某种意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。

应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。

5s对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大的作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。

5s起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是日式企业独特的一种管理方法，其最终的目的是提升人的品质：

1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）

1、将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；

2、把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据里地方又阻碍了生产，包括一些已无法使用的工具、量具、机器设备，如不及时清除，会使现场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品时一种浪费；

3、增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。

4、物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。 注意点：

要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。实施要领：

1、自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的2、制定要和不要的判别基准

4、对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置

1、对整理之后留在现场的必要物品分门别类放置，排列整齐。

5、场所、物品标识 整顿的“3要素”：场所、方法、标识 放置场??

定点：放在哪里合适（具备必要的存放条件，方便取用、还原放置的一个或若干个固定的区域）

定容：用什么容器、颜色（可以使不同意义上的容器、器皿类的物件，如：筐、桶、箱篓等，也可以是车、特殊存放平台甚至是一个固定的存储空间等均可当作容器看待）

定量：规定合适的数量（对存储的物件在量上规定上下限，或直接定量，方便将其推广位容器类的看板使用，一举两得）常用方法：

将上面3s实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。目的：

4、高级主管经常到头巡查，以表重视 5s现场管理法：素养

通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5s容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。目的：

5、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）5s现场管理法的推行步骤 掌握了5s现场管理法的基础知识，尚不具备推行5s活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。

建议由企业主要领导出任5s活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。步骤2：拟定推行方针及目标 方针制订：

推动5s管理时，制订方针作为导入之指导原则 例一：推行5s管理塑造一流形象 例二：告别昨日，挑战自我例三：于细微之处着手，塑造公司新形象 例四：规范现场现物、提升人的品质

方针的制订要结合企业的具体情况，要有号召力。方针一经制订，要广为宣传。目标制订：

先予设定期望之目标，作为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查 例一：第4个月各部门考核90分以上

例二：有来宾到厂参观，不必事先临时做准备 目标的制订也要同企业的具体情况相结合。步骤3：拟定工作计划及实施方法

8、大的工作一定要有计划，以便大家对对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。步骤4：教育

1、5s现场管理法的内容及目的2、5s现场管理法的实施方法

教育是非常重要打的，让员工了解5s活动能够给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。步骤5：活动前的宣传造势

3定：定点、定容、定量 0 定点：放在哪里合适 0 定容：用什么容器、颜色 0 定量：规定合适的数量

3、举办各种活动及比赛（如征文活动等）步骤9：评比及奖惩

依5s活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。步骤10：检讨与修正

通过对5s管理进行定期的检查，找出不足之处加以改正。步骤11：纳入定期管理活动中

需要强调一点的是，企业因其背景、构架、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同问题的出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。

整理：正确的价值意识---（使用价值），而不是（原购买价值）整顿：正确的方法---（3要素、3定）+整顿的技术 清扫：责任化---明确岗位5s责任

清洁：制度化及考核----5s时间、稽查、竞争、奖惩 素养：长期化---晨会、礼仪守则 5s管理推行口诀 整理：需与非需、一留一清 整顿：科学布局、取用快捷 清扫：美化环境、拿来即用 清洁：形成制度、贯彻到底 素养：遵守制度、养成习惯

第2篇

等待对现场管理有研究的朋友续帖讨论,这里先介绍一下5s现场管理,这套管理方法是众多塑料生产企业采用的管理方法.5s是日文seiri(整理)、seiton(整顿)、seiso(清扫)、seiketsu(清洁)、shitsuke(修养)这五个单词，因为五个单词前面发音都是“s”，所以统称为“5s”。它的具体类型内容和典型的意思就是倒掉垃圾和仓库长期不要的东西。

■整顿就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零：

将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，清扫的对象：

将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化。

第3篇

“5s”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5s”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5s”活动的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍修身的相应提高，“5s”活动就难以开展和坚持下去。“5s”活动的内容

要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！

整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；③改变作风，提高工作情绪。

把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆

5s现场管理法 放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。

整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法——定置管理（其内容将在第三节中进一步介绍）。

把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、5s现场管理法

铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。

清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。

整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。

清洁活动的要点是：（1）车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；（2）不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；（3）工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；（4）要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

素养即努力提高人员的修身，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5s”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5s”活动，要始终着眼于提高人的素质。开展“5s”活动的原则

良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。

开展“5s”活动，会从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废物利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理并收回其“残值”，千万不可只图一时处理“痛快”，不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。

“5s”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展“5s”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5s”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；第三，要坚持pdca循环，不断提高现场的“5s”水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“5s”活动坚持不断地开展下去。推行5s的实质

5s现场管理法起源于日本，5s即日文的整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）这五个单词，又被称为“五常法则”或“五常法”。5s的起源 5s的沿革

5s起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。

1955年，日本的5s的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个s，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3s，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5s的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5s的热潮。5s的发展

日本式企业将5s运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5s对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5s已经成为工厂管理的一股新潮流。

根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5s的基础上又增加了安全（safety），即形成了“6s”；有的企业再增加了节约（save），形成了“7s”；也有的企业加上习惯化（shiukanka）、服务（service）及坚持（shikoku），形成了“10s”，有的企业甚至推行“12s”，但是万变不离其宗，都是从“5s”里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。推行5s的作用

通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是日式企业独特的一种管理方法，其最终目的是提升人的品质：

★把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。

★物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。

1.自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的2.制定“要”和“不要”的判别基准

4.对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置

★对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

★整整齐齐的工作环境 ★消除找寻物品的时间 ★消除过多的积压物品 注意点：

1.前一步骤整理的工作要落实 2.流程布置，确定放置场所 3.规定放置方法、明确数量 4.划线定位

★物品的放置场所原则上要100%设定 ★物品的保管要 定点、定容、定量 ★生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法 ★易取

★不超出所规定的范围 ★在放置方法上多下工夫 标识方法

★放置场所和物品原则上一对一表示 ★现物的表示和放置场所的表示 ★某些表示方法全公司要统一 ★在表示方法上多下工夫

整顿的“3定”原则：定点、定容、定量 ★定点：放在哪里合适

★定容：用什么容器、颜色 ★定量：规定合适的数量 5s现场管理法：清扫 ★将工作场所清扫干净。

★消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮 ★稳定品质

1.建立清扫责任区（室内外）2.执行例行扫除，清理脏污

3.调查污染源，予以杜绝或隔离 4.清扫基准，作为规范 5s现场管理法：清洁

将上面的3s实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。目的：

通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5s容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。

5.各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）5s现场管理法的推行步骤

掌握了5s现场管理法的基础知识，尚不具备推行5s活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。

建议由企业主要领导出任5s活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。

方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。

先予设定期望之目标，做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查

8.工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么，何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。

★5s现场管理法的内容及目的★5s现场管理法的实施方法

教育是非常重要，让员工了解5s活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。

在5s活动中，适当的导入qc手法、ie手法是很有必要的，能使5s活动推行得更加顺利、更有成效。

需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。5s现场管理法实施要点

整理：正确的价值意识——“使用价值”，而不是“原购买价值” 整顿：正确的方法——“3要素、3定”+ 整顿的技术 清扫：责任化——明确岗位5s责任

清洁：制度化及考核——5s时间；稽查、竞争、奖罚 素养：长期化——晨会、礼仪守则

5s是现场管理的基础，是tpm（全员参与的生产保全）的前提，是tqm（全面品质管理）的第一步，也是iso9000有效推行的保证。

5s现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行iso、tqm及tpm就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

实施iso、tqm、tpm等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5s活动的效果是立竿见影。如果在推行iso、tqm、tpm等活动的过程中导入5s，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

5s是现场管理的基础，5s水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着iso、tpm、tqm活动能否顺利、有效地推行。通过5s活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。推行5s的实质

5s的整理、整顿并非局限于：做好整理、整顿，就好了，也不是喊喊口号、贴贴公布栏、公开宣告，总而言之，它并非写出来、喊口号来让人看的，而是要确确实实、踏踏实实地去“做”的事。

我们要先充分了解它的基本含义后，再来确认耳熟心知的5s运动吧！

“整理”这个单词，往往让人误认为把散乱各地的东西重新排列整理就“好了！ok”，其实重新排列、重新堆积整齐，只能算是“整列”，而“整理”的详细内容应该是：

但是丢弃需要“狠心”和“魄力”，我们经常有这样的心理和观念：“留下以后或许有用”、“这个尾数留下等下批订单再用”、“多买一些，急用就不用愁了”等，这些不明确或假设的心态，往往造成“空间”和“成本”的浪费。

我们先举因错误导致浪费的实例，您便可以更加了解推动5s的重要性。

未经“整理”的组织，经常库存一些长期未使用的材料，而浪费大笔的库存资金费用；

因缺料、机械故障，而不能如期向客户交付产品，我们没有办法的啦；

先赶货要紧，多生产一些，把不良品先挑出来，等出货后再修理；

以前我们就是这个样子，产品销路不错，客户也没说工厂太脏乱；

有重要客户来参观公司，提前动员大扫除一下，就可以给客户留下好印象；

“喂！昨天的报告放到哪里？”“明天我上班再拿给你，因为我要找找看。”

清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本??等浪费。

要用的（1）一个月内使用的；（2）每周要用的；（3）每天要用的。

不经常使用的（1）一个月后用的；（2）半年才用一次的；（3）一年才用一次的。

透过上述的分类后，如果当您在考虑扩充厂房之前，如先做好整理工作，经过时间及空间整理工作后，您一定会对厂房的容量变大而大吃一惊。所以，“整理”是5s的基础，也是讲究效率的第一步，更是“空间管理”的第一课。

执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费，也就是将物品，按“定点”、“定位”、“定量”三原则规范化，使工作效率、工作品质、材料控制成本上，达到最大的效益。

产品品质的优或差与组织的清洁有着相当密切的关系，在一般的印象中，“清扫”就是用扫把扫扫地、用抹布擦拭机器即可。其实，真正的“清扫”应是除了包括上述的最基本动作之外，工作场所的地面、墙壁、天花板以及日光灯的内侧均要清洗干净，除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的，借以提高工作效益、降低成本，使设备永远维持在最佳的运转状态下，进而生产出良好品质的产品。

“清洁”与前面所述的整理、整顿、清扫的3个s略微不同。3s是行动，清洁并不“表面行动”，而是表示了“结果”的状态。它当然与整理、整顿有关，但以与清扫的关系最为密切。为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之清扫，而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。因此，“清洁”是具有“追根究底”的科学精神，大事从小事做起，创造一个无污染、无垃圾的工作环境。

5个s——整理、整顿、清扫、清洁、习惯，在推行5s运动中都很重要，但是我们认为其中最重要算是“习惯”。5s实际上是日常习惯的事，也不是靠一个人做就可以的，而是需要亲身去体会实行，由内心里得到认同的观念。因为自己的疏忽，会给别人带来不便、损失，所以养成习惯、确实自觉遵守纪律的事情，就是“习惯”。

以中国人对于各种活动的态度都有“三分钟热度”、“虎头蛇尾”的状况，如何让5s活动养成习惯，持续不断地、全面彻底地进行，就必须从“纪律”管理着手，从心里自然流露出来的“必须”的心态去实行，才是成功的要素。

（一）定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。

（二）红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目瞭然地知道工厂的缺点在那里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什麼东西是必须品，什麼东西是多馀的。

（三）看板作战（visible management）：使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什麼东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成看板，使工作人员易於瞭解，以进行必要的作业。

（四）颜色管理（color management method）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和瞭解。

实例分享：设备整理活动/产品整理活动/在制品整理活动/作业台、工作桌及工作椅整理活动/不良品整理活动/材料整理活动/包装材料整理活动

实例分享：厂区位置的命名和标识/出入门牌整顿标示方法/在制品的整顿/操作工具整顿的推行/切削工具整顿的推行/机械设备整顿的推行/机台、台车类整顿/配线、配管的整顿/清洁用具的整顿/危险品的整顿/仓库整顿的推行/润滑油、作动油等油类整顿/操作标准规则的整顿推行

实例分享：资料文件的“清扫”/公共区域的“清扫”/设备的“清扫”

“清洁”的三不原则：不恢复脏乱，不制造脏乱，不扩散脏乱

制定礼仪守则，实施各种培训：礼仪语言/仪表礼仪/服饰礼仪/行为礼仪/待客礼仪/宴请礼仪/握手礼仪/呈送名片的礼仪/访问客户的礼仪/坐车礼仪

持之以恒才能做好5s：常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律。

企业中对工厂和生产负责的经理、主管和相关工程师以及从事生产型企业咨询的培训顾问人员。

※ 系列产品：《精益生产》《车间现场管理》《5s现场管理技能提升》

○实例分享：设备整理活动/产品整理活动/在制品整理活动/作业台、工作桌及工作椅整理活动/不良品整理活动/材料整理活动/包装材料整理活动

○实例分享：厂区位置的命名和标识/出入门牌整顿标示方法/在制品的整顿/操作工具整顿的推行/切削工具整顿的推行/机械设备整顿的推行/机台、台车类整顿/配线、配管的整顿/清洁用具的整顿/危险品的整顿/仓库整顿的推行/润滑油、作动油等油类整顿/操作标准规则的整顿推行

○实例分享：资料文件的“清扫”/公共区域的“清扫”/设备的“清扫”

·4s“清洁”：第一先诀要求是使设备和工具正常使用

○“清洁”的三不原则：不恢复脏乱，不制造脏乱，不扩散脏乱

○制定礼仪守则，实施各种培训：礼仪语言/仪表礼仪/服饰礼仪/行为礼仪/待客礼仪/宴请礼仪/握手礼仪/呈送名片的礼仪/访问客户的礼仪/坐车礼仪

·目标张贴法 ·绿化认养法 ·红单连罚 ·有奖征答 ·重点推广法 ·会议记录表 ·荣誉委员

正是因为有了5s运动，日本才成为国小力大的经济国家。5s的发展

在5s的基础上增加 安全（safe）就是6s。在6s的基础上增加 节约（save）就是7s。

某著名家电集团(以下简称a集团)，为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形象，希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。集团领导审时度势，认识到要让企业走向卓越，必须先从简单的abc开始，从5s这种基础管理抓起。

通过现场诊断发现，a集团经过多年的现场管理提升，管理基础扎实，某些项目（如质量方面）处于国内领先地位。现场问题主要体现为三点：

1、工艺技术方面较为薄弱。现场是传统的流水线大批量生产，工序间存在严重的不平衡，现场堆积了大量半成品，生产效率与国际一流企业相比，存在较大差距；

2、细节的忽略。在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置，手套、零件在地面随处可见，员工熟视无睹；

3、团队精神和跨部门协作的缺失。部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象，工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。

1、将5s与现场效率改善结合，推行效率浪费消除活动和建立自动供料系统，彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题；

2、推行全员的5s培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯；

3、成立跨部门的专案小组，对现存的跨部门问题登录和专项解决；在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。

根据这三大思路，我们从人员意识着手，在全集团内大范围开展培训，结合各种宣传活动，营造了良好的5s氛围；然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导，逐步由里到外、由上到下、由难到易，经过一年多的全员努力，5s终于在a集团每个员工心里生根、发芽，结出了丰硕的成果。

1、经过一年多的全员努力，现场的脏乱差现象得到了彻底的改观，营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感；

2、员工从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的良好习惯；

3、在一年多的推进工作中，从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼，造就一批能独立思考、能从全局着眼，具体着手的改善型人才，从而满足企业进一步发展的需求；

4、配合a集团的企业愿景，夯实了基础，提高了现场管理水平，塑造了公司良好社会形象，最终达到提升人员品质的目的。 5s的原则 自我管理的原则

良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。勤俭办厂的原则

开展“5s”活动，要从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方； 有的虽然是废物，但应本着废物利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理井收回其“残值”，千万不可只图一时处理“痛快”，不分青红皂白地当作拉权一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。持之以恒原则

“5s" 活动开展起来比较容易，可以搞的轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去,持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展“5s”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5s”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格认真地搞好检查、评比和考核 工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；第三，要坚持pdca 循 环，不断提高现场的“5s”水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“5s”活动坚持不断地开展下去。推行5s活动所遭遇的问题

(1)员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，理念共识不佳。(2)事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。(3)公司成长太快，厂房空间不足，物料无处堆放。(4)实施不够彻底，持续性不佳，抱持应付心态。(5)评价制度不佳，造成不公平，大家无所适从。

(6)评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，失去竞赛意义。以上列举数项常见之缺失及问题，以作为推动人员之参考。

(1)成立5s推行小组，筹划5s推行事宜，寻找专家，负责对内、对外之联络工作，并对高阶主管做简报。

(2)中高阶层教育训练，使其了解5s的真意及目的，唯有其支持及参与，5s活动才可能成功。

(4)推行计划先由推行小组拟定草案，并评估成效，再对相关人员提出后确立，有关工作项目、时间、负责人员皆明确订定，以便追踪。

(5)利用全体员工开会的场合，由最高阶层向全体员工表达推行5s活动的决心，并列入公司年度重要方针。

(6)基层人员教育训练，除了有关5s之定义及目的外，更强调推行方法之教导，并破除基层员工排斥之想法。

(7)正式推动5s：首先清除不要的东西，并做全公司大扫除，再来针对各工作区域进行规划及改善，必要时可先设定一模范区，等有改善成效后，再扩展至其他区域，以免顾此失彼。

(8)订定评价基准及竞赛办法，利用「输人不输阵」的心理，使5s活动能在彼此学习观摩、良性竞争之下，达到应有的成效。5s的工具和方法 5s的解释、工具和方法

1.整理(seiri)，整-有秩序地治理，理-系统。工作重点为厘清要与不要。整理的核心目的是提升辨识力。整理常用的工具和方法有：

疑问法：该资源需要吗？需要出现在这里吗？现场需要这么多数量吗？

2.整顿(seion)，整-修饰、调整、整齐，顿-处理。将整理之后资源进行系统整合。整顿的目的：最大限度地减少不必要的工作时间浪费、运作的浪费、寻找的浪费、次品的浪费、不安全的环境与重要的浪费。整顿提升的是整合力。常用的工具和方法有：

法：根据运作经济原则，将使用频率高的资源进行有效管理。

装修法：通过系统的规划将有效的资源利用到最有价值的地方。

流程法：对于布局，按一个流的思想进行系统规范，使之有序化。

标签法：对所有资源进行标签化管理，建立有效的资源信息。

3.清扫(seiso)，清-清理、明晰，扫-移除、结束。将不该出现的资源革除于责任区域之外。清扫的目的：将一切不利因素拒绝于事发之前，对既有的不合理之存在严厉打击和扫除，营造良好的工作氛围与环境。清扫提升的是行动力。清扫常用的工具和方法有：

4.清洁(seiketsu)，清-清晰、明了、简单，洁-干净、整齐。持续做好整理、整顿、清扫工作，交将其形成一种文化和习惯。减少瑕疵与不良。清洁的目的：美化环境、氛围与资源及产出，使自己、客户、投资者及社会从中获利。清洁提升的是审美力。常用的工具和方法有：

荣誉法：将美誉与名声结合起来，以名声决定执行组织或个人的声望与收入。

5.素养(shitsuke)，素-素质，养-教养。工作重点：建立良好的价值观与道德规范。素养提升的是核心竞争力。通过平凡的细节优化和持续的教导和培训，建立良好的工作与生活氛围，优化个人素质与教养。常用工具和方法有：

流程再造：执行不到位不是人的问题，是流程的问题，流程再造为解决这一问题。

模式图：建立一套完整的模式图来支持流程再造的有效执行。

教练法：通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练使一切别扭的要求变成真正的习惯。

疏导法：像治理黄河一样，对严重影响素养的因素进行疏导。 5s工具和方法的日常应用

(1)利用公司内部刊物传达公司政策及理念，进而举办5s征文比赛及5s海报、标语比赛。

(5)利用定点摄影方式，将5s较差的地方或死角让大家知道，定期照相追踪，直到改善为止。

(10)建立福世蓝快速应急小组，针对常见和重大设备问题做好预案。推行5s的经验

国内这几年在产业升级的压力下，公司体质的提升已是迫不容缓，而5s正是要提升公司体质最容易导入的方法，但是许多企业常常无法持续与落实，在此提供个人之心得以供参考：

(1)利用会议做好理念倡导，减少排斥，使员工了解5s的好处。

(2)重视事前的规划：做好工作区、堆放区及走道之规划，有合理的规划，才有愿意配合的员工。推行计划的拟定也必须妥善。

(3)制定5s点检表及划分责任区域，使其了解要做那些事。

(4)订定具体及合理之评价基准，尤其当各部门之先天条件不一样时，评价基准也应不同。

(6)高阶主管的支持及参与是必要的，必须有魄力且坚持推行的决心。5s的意义

一个企业如果能彻底的推行5s活动，将会获得另外的"5s"的效益。

通过推行5s，企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒；因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生；因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。

5s是一名很好的业务员，拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境；一支良好素养的员工队伍的企业，常常更能博到客户的信赖。

通过推行5s，在企业内部养成守标准的习惯，使得各项的活动、作业均按标准的要求运行，结果符合计划的安排，为提供稳定的质量打下基础。

由于灰尘、毛发、油污等杂质经常造成加工精密度的降低，甚至直接影响产品的质量。而推行5s后，清扫、清洁得到保证，产品在一个卫生状况良好的环境下形成、保管、直至交付客户，质量得以稳定。

通过推行5s，一方面减少了生产的辅助时间，提升了工作效率；另一方面因降低了设备的故障率，提高了设备使用效率，从而可降低一定的生产成本，可谓"5s是一位节约者"。

5s活动之推行随着企业经营之趋势由生产导向→营销导向→顾客导向，每家公司对质量的要求更高，对5s也更加重视，企业希望藉由5s活动，建立整齐、清洁的工作现场，也可提升公司形象，留给客户美好的印象。在生产方面，也可减少错误的发生，便于搬运及寻找，减少许多浪费，也提高了工作效率，能做好5s可说是公司及个人的荣誉。首先针对5s的意义做介绍：

是将要与不要的东西加以区分，将不要的东西丢弃或加以处理，使工作场所不放置不要的东西，是推行5s的基础，也是提高效率的开始。

是将需要的东西固定摆放，并做好标示，物品一目了然，使大家能立即拿到所需要的东西，以减少寻找的时间。

是将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。

是将整理?整顿?清扫上述三项彻底执行并维持，以根绝脏乱发生源，并持续在做改善。

是在养成正确的工作习惯，能依公司之规定、标准执行，是5s中最重要的一项。如何实施执行5s现场管理

（1）5s活动必须以潜移默化的方式去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；

（2）5s的推行与任何一个管理制度一样，必须符合“国情”，不能照搬他人的模式，必须根据企业的实际情况随时修正，找出最适合本企业的方法。

目前国内已经有不少企业意识到实施5s的显著效能，并且开始在生产现场推行5s活动。但是，由于企业内部员工对5s认识不足或存在误解，在5s的推行过程中还存在很多现实的障碍。这些障碍主要包括：领导重视不够，5s活动常常自生自灭；员工参与程度不高，认为活动与己无关，甚至认为是额外负担。

企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标，追求七个“零”极限目标，如图2-1所示。但是企业领导和普通员工的意识障碍严重影响了5s的成功推行，因此，企业必须在内部广泛进行意识改革，从而更好地推行5s。消除意识障碍应该主要从以下两个方面考虑：

企业的最高领导人是否确定要推行5s活动，是决定5s活动能否成功的关键因素之一。如果企业的领导者对5s的认识并不充分，仅仅凭一时兴起而推行5s，那么5s活动很可能会陷入自生自灭的境地，很难长久地推行下去。因此，推行5s活动首先需要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。

◆强调全员参与5s活动需要全员参与，热情参与的员工越多，对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力，这就要求最高管理者在决定发起5s活动时消除犹豫。另外，企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使5s活动更加丰富多彩，吸引更多的员工积极参与。

为了有效地推进5s活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织——5s推行委员会。推行委员会的责任人包括5s委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门5s代表等，不同的责任人承担不同的职责，如表2-1所示。其中，一般由企业的总经理担任5s委员会的委员长，从全局的角度推进5s的实施。

?作为联络员，在推进事务和所在部门之间进行信息沟通